Je verbetert je bedrijf niet door alleen op de kosten te letten.

In het vorige artikel hebben we stil gestaan bij hoe je een doel stelt, en wat daar bij komt kijken. Nu gaan we dit  illustreren door de casus van Bakkersvreugd. Vervolgens staan we stil bij wat er komt kijken bij het maken van een stappenplan.

In onze trajecten besteden we altijd veel tijd en energie aan het formuleren van een goede doelstelling en stappenplan. Zij vormen het fundament waar op het traject gebouwd wordt.

1. De doelstelling van bakkerij Bakkersvreugd.

Voor een goede doelstelling stel je in principe vier vragen, om tot een stappenplan te komen.

Laten we ze illustreren aan de hand van de casus waar we vorige keer mee zijn geëindigd:

Gewenste situatie: een gestegen gemiddelde klantbesteding met 4% op 31 december 2016.

Verwachting van het doel: Een continuïteit waarborg met ruimte voor investering om uit te breiden.

Huidige situatie: op 31 januari 2016 is gemiddelde klantbesteding € 6,35.

Oorzaak huidige situatie: lage klanttevredenheid vanwege reactieve, weinig klantvriendelijke houding van het personeel en een weinig uitnodigende winkeluitstraling.

2             management info;  historie kengetallen

Een doelstelling zoals in deze casus komt niet uit de lucht vallen. Daar zit een hele wereld achter. Die wereld is in twee aspecten te verdelen; een bedrijfsmatige wereld die tot uitdrukking komt in de financiën. Ze levert als management informatie sturingsmiddelen op, en de

management informatie is cruciaal om het traject meetbaar en stuurbaar te maken. Ze geeft concrete aanwijzingen over wat er onder water speelt. Laten we in onze casus daar eens dieper op in gaan:

Dit staatje riep bij ons drie belangrijke vragen op:

• De eerste 8 weken maakte duidelijk dat de doelstelling in gevaar is: de weekomzet wordt niet gehaald: Wat is er in deze weken gedaan, of gebeurd, waardoor dit zo liep?
• Op welke verwachting is de doelstelling gebaseerd? Wat is de reden dat na 3 jaar omzetdaling een stijging van de omzet wordt begroot? Wat komt er in gevaar bij een verdere afname of gestabiliseerde omzet?
• Wat maakte dat in het verleden de klantbesteding steeg? Blijkbaar is er ook een afname van het aantal klanten (9% ten opzichte van 2013!): wat is daar de reden van?

Antwoord op deze vragen is belangrijk om naar de werkelijke vraag te gaan. In veel gevallen levert dat een herziening van de doelstelling op. Wanneer dat niet gedaan wordt, wreekt zich dat vaak tijdens het traject doordat het doodloopt, de motivatie wegvalt, belemmeringen te laat zichtbaar worden, enzovoorts.

In dit geval bleek bij verder doorvragen dat bij de ondernemer/vakman de angst leefde om in een neerwaartse spiraal terecht te komen. Hij verwachtte veel van een infrastructuur verbetering die gepland staat voor de tweede helft van het jaar. Echter verdere navraag bij de gemeente bleek dat deze plannen nog niet definitief waren. Bovendien maakte het gesprek met de ondernemer duidelijk, dat hij het plan had opgevat om het bedrijf na 5 jaar te willen verkopen. Voor de eigenaar het is dan wenselijk dat het bedrijf een positieve trend laat zien.

3             SWOT analyse

Bij de SMART formulering is nog niet aan de orde gekomen dat het belangrijk is te kijken naar wat binnen en buiten uw bedrijf speelt. Met andere woorden: wat kun je wel beïnvloeden, en wat niet meer? En hoe verhouden die zaken zich?

Een goed instrument om te kunnen zien wat er binnen uw invloedsfeer ligt en hoe te handelen op wat er buiten ligt, is een SWOT analyse. Het is een hulpmiddel om zichtbaar te maken waaraan moet worden gewerkt om de doelstelling te realiseren. Een SWOT geeft een waarde oordeel aan zowel de conclusies die gesteld zijn aan de interne omgeving als de conclusies die gesteld zijn aan de externe omgeving. Bij onze casus van Bakkersvreugd ziet de SWOT analyse er zo uit:

Interne analyse	Externe analyse
Sterke punten	Kansen
Goede kwaliteit producten	Belegde broodjes introduceren
Goede locatie	Aanbieden van ontbijt (vroeger open)
	Zondag open
	Betere bereikbaarheid in de toekomst
Zwakke punten	Bedreigingen
Te weinig aandacht voor bij-verkoop	Supermarkt Lidl heeft zijn broodassortiment vernieuwd.
Geen oprechte interesse in de klant	Leegstand in het winkelcentrum
Winkel is commercieel verouderd
Niet alle producten ’s ochtends tijdig in de winkel

Nadat de SWOT is ingevuld kunnen we de 4 onderdelen in een confrontatiematrix uitzetten om helder te krijgen wat de onderlinge relaties zijn tussen de 4 blokken en op welke manier ze ondersteunend of bedreigend zijn voor de realisatie van de doelstelling. Onze ervaring is dat dit meestal een herijking of herziening geeft van de doelstelling die dan weer SMART gemaakt moet worden. Wanneer de vernieuwde doelstelling op deze manier gevalideerd is kunnen we overgaan tot een stappenplan.

4             Van doelstelling naar stappenplan

Vanuit de doelstelling kunnen we een stappenplan maken, dat op haar beurt ook weer subdoelstellingen kent die uitgezet en gemeten moeten worden.

In onze casus zien we dat de informatie uit de SWOT analyse een belangrijke toevoeging heeft, welke interventies oplevert om de doelstelling te kunnen realiseren.

• De houding van het verkopend personeel nodigt weinig uit tot bijkopen door de klant, wellicht dat dit ook de reden is van het afgenomen aantal klanten.
• Er blijkt ook een distributieprobleem te zijn.
• Kijken we naar de bedreigingen dan zien we een potentieel gevaar in de aantallen klanten: immers er is een sterke concurrent bij (Lidl), en de loop is minder (leegstand).
• Daarnaast heeft de wens tot verkoop van het bedrijf een belangrijke invloed op de visie en missie van de ondernemer.

Zet dit naast de zwakte en u ziet direct de noodzaak van handelen. Welke aandachtgebieden vloeien  hieruit voort? Welke doelstellingen levert dat op? En hoe verhouden die zich tot de eerste, boven geformuleerde hoofddoelstelling? Anders gezegd: Het levert subdoelstellingen op, die de stappen definiëren die u moet nemen om de hoofddoelstelling te kunnen realiseren.

5             Liggen doelstelling en oplossing in de juiste lijn?

De vraag die we bij Bakkersvreugd hebben neergelegd is: “moeten we niet focussen op het verhogen van de traffic, in plaats van verhoging van de klantbesteding?” En wat betekent dat voor de hoofddoelstelling? Moet deze niet aangepast worden, wordt dit ook een subdoelstelling ten behoeve van een nieuwe hoofddoelstelling? En welke is dat dan?

Met deze vragen is hij aan de slag gegaan. Het had nogal impact op zijn beleving van zijn oorspronkelijke vraag.

Wat zou u doen, als dit in uw bedrijf zou spelen? Wat zou u als doelstelling zetten en op welke onderdelen of aspecten zou u zich dan met name richten?

In het volgende artikel  komen we uit bij de keuze van de uiteindelijk hoofddoelstelling, welk stappenplan daar uit kwam en wat we tegen kwamen in de uitrol van dit plan.